Autant le dire sans ambiguïté, l’une des erreurs communément commise en matière de leadership est de traiter un problème d’adaptation comme un problème technique. Il est vrai que la vie ne s’arrêtera pas à la suite de la pandémie du coronavirus mais elle ne sera plus la même après son passage. La victoire sur la pandémie est avant tout une histoire de leadership ; aussi bien en ce qui concerne le combat pour la survie que celui de la survie après le combat. Adresser la question de cette pandémie revient donc à inventer dès à présent les modes adaptatifs indispensables. En termes simples, il est question de s’inscrire dans une dynamique de changements, de vrais changements structurels. Le problème pour cet enjeu d’adaptation est de rompre avec les vieilles habitudes inefficaces ancrées dans le fonctionnement des organisations (1). Celles-ci sont solidement entretenues par le modèle de gouvernance privilégiée (2) ; lui-même protégé par des tares quasi chroniques (3). En pareille circonstance, il convient de disposer d’outils adaptés à ce changement (4).

1. Rompre avec les vieilles habitudes inefficaces

Les exigences d’adaptation adressent la question du changement de comportements/habitudes. Le changement de comportement est ce qu’il y a de plus difficile car il touche aux aspects cognitifs, aux croyances et aux valeurs. Le logiciel humain s’accommode peu des solutions simples tant la complexité de sa personnalité n’autorise pas à prévoir son comportement de manière objective. On le sait : l’homme est ondoyant et divers.  C’est la raison pour laquelle les organisations disposent d’outils, voire de conventions qui orientent les comportements : les chartes éthiques, charte de valeurs, les éléments de la culture organisationnelle.

Dans le contexte actuel où les organisations sont confrontées aux effets de la pandémie du coronavirus la question à se poser est de savoir que faut-il changer dans les documents suscités quand ils existent ou, quand ils n’existent pas, que faut-il retenir comme valeurs ? Si la réponse à cette question n’est pas simple, l’orientation à prendre est connue : en pareille circonstance, les gens ont moins besoin d’instructions mais attendent du manager qu’il donne du sens à l’action. Le contenu de ce sens relève de la  co-construction à laquelle il convie tout le monde.

 La principale idée ici est de savoir que la logique hiérarchique, la convocation du lien de subordination et les décisions désincarnées ont peu de chance de prospérer. En contexte complexe, la contrainte de l’autorité n’est pas efficace. Toutefois, les encadrements en termes de limites à ne pas franchir sont à clarifier pour garder le leadership et la conduite de la barque. L’espace d’expression doit être convenablement circonscrit et connu de tous. Vous l’aurez sans doute compris, ce type de fonctionnement renie la logique wébérienne qui est utilisée dans nos organisations.

2. Modèle wébérien ou gouvernance inadaptée au contexte

Nos organisations sont bâties selon la logique hiérarchique. Le lien de subordination en est la caractéristique principale. Certains chercheurs définissent d’ailleurs les organisations comme des hiérarchies par excellence faisant ainsi la différence avec le marché (Coase, 1937 ; Simon, 1939 ; Chandler, 1963 ; Alchian et Demetz, 1972 ; Williamson, 1975). L’organisation du travail impose alors une structure compartimentée avec des directions et services dont les missions bien que interdépendantes sont séparées et plus tard coordonnées. Cet héritage de weber met davantage l’accent sur l’autorité et la règle. Ce modèle n’est pas adapté aux enjeux du moment.

Ce qu’on attend d’un chef c’est de « cheffer » ! Jacques Chirac (1995). C’est lui qui décide de la voie à suivre et des résultats à produire. Il utilise plusieurs modalités pour y parvenir. Sa dextérité est donc un enjeu important ; il sait quand mobiliser quelle stratégie. En contexte de complexité, il devrait relâcher les frontières des différents départements, descendre de son piédestal et mettre l’accent sur la promotion des actions collectives. C’est le moment de céder le contrôle de l’équipe à d’autres structures et se concentrer à montrer le chemin, à le baliser. La convocation de la métaphore du bus est illustrative de cette responsabilité. Le chef n’est pas au volant, il est dans le bus ! Il n’est pas au volant, il doit circuler, être en contact avec les principales parties prenantes et indiquer la direction à prendre au chauffeur.

Malheureusement, nos organisations ne sont pas habituées à fonctionner de manière décloisonnée. La pandémie du coronavirus nous impose malheureusement de briser ce mode de gouvernance. Nous devons non seulement en être conscients mais aussi agir dans ce sens. Je reste convaincue que la lutte contre cette pandémie ne relève pas d’une décision technique ou simplement médicale. Elle exige une synergie de plusieurs compétences. La preuve c’est qu’en dehors du dépistage dont les actions à grande échelle sont prévues à partir du 2 avril, les causes de contaminations relèvent des comportements sociaux et donc de la régulation sociale. A ce sujet, la clé du succès est entre les mains des acteurs communautaires et dans certains cas religieux et politiques.

Toutefois, les chercheurs sont de vrais éclaireurs dans les stratégies à adopter par ces acteurs. Le secret est alors de constituer un « pipeline » de lutte contre la pandémie. Ce pipeline relierait l’universitaire en laboratoire qui propose une thérapie sociale ou médicale, l’envoie aux opérationnels qui administrent tenant compte des exigences des protocoles, ceux-ci conseillent les politiques sur les alternatives possibles, les politiques décident des choix en fonction de l’opportunité et de la faisabilité financière, les patients sont alors pris en charge. L’observation empirique pourrait dévoiler de nouvelles pistes de recherche qui nécessitent à nouveau l’intervention des chercheurs. La chaîne est donc continuellement entretenue. Malheureusement, les managers publics ne sont pas habitués à fonctionner selon la logique systémique. Bien plus, ils exercent dans en environnement entretenu par des tares.

3. Les tares du modèle camerounais de gouvernance

Il n’est pas nécessaire de s’étendre sur les tares de notre modèle de gouvernance. Le diagnostic est connu et décrié par la plus haute autorité : inertie, corruption, népotisme, tribalisme, recherche de l’intérêt individuel au détriment de l’intérêt collectif. Les exigences d’adaptation imposées par la pandémie du coronavirus demandent de disposer d’une forte coercition pour engager un changement radical. Le problème ici est double.

Dans un premier temps, il faut trouver de nouvelles stratégies d’adaptation. Qui va le faire ? Quand les propositions sont faites, il faut que les décideurs publics se les approprient et en apprécient l’application. Ce qui n’est pas un acquis. L’expérience de la violation flagrante des lois de 99 et de 2017 sur les entités publiques en ce qui concerne les mandats des mandataires sociaux et leur évaluation, les fautes de gestion récurrentes, les appels restés sourds à plus de politiques inclusives n’excluant pas les femmes et les jeunes sont autant de souvenirs qui ne rassurent guère.

Deuxièmement, il faut obtenir de la population qu’elle adhère aux nouveaux comportements d’adaptation imposés par la pandémie. Ce point dont la dépendance avec le premier est conditionné par la (re) construction de la confiance entre les gouvernants et gouvernés. Dans tous les cas, il faut bien s’adapter. Il revient alors au décideur de disposer de tous les atouts et outils nécessaires pour assurer le changement.

4. Tout changer : disposer d’outils adaptés

Convenons au préalable d’une évidence : les compétences ne relèvent pas d’une spontanéité, on est compétent ou on ne l’est pas. La compétence ici est définie comme la capacité d’un acteur à résoudre un problème. Peu importe son grade (qui est une présomption de compétence) son expérience professionnelle (qui est un atout potentiel) ou son statut (qui lui donne des prédispositions), face aux situations complexes seules les compétences sont convoquées. La compétence est donc apprécier à l’aune des solutions apportées. D’où l’adage bien connu : on connaitra le maçon au pied du mur.

Le plus grand défi est de se convaincre de la nécessité de changer et d’identifier les comportements à changer. C’est à ce niveau que réside la véritable activité : il faut construire un nouvel avenir, reconfigurer un nouveau commun, un nouveau rêve. Vous me direz que nous voulons toujours être émergents en 2035, c’est vrai mais il n’est plus possible d’y arriver grâce aux stratégies antérieurement fixées. Toutes nos simulations ne sont plus valables, nous en sommes tous conscients. Il faut se remettre au boulot ! La planification à plus de 6 mois semble irréaliste au regard du contexte, l’urgence est le maître mot. Il faut parer au plus urgent : survivre à la pandémie et faire face à la récession qui pointe à l’horizon. Vous convenez avec moi, qu’il nous faut de nouvelles dynamiques intellectuelles de nouveaux gestes. A défaut du renouvellement des hommes il faudra renouveler les stratégies et les pratiques. Rien ne peut plus fonctionner comme avant !

Les changements ne sont pas des tâches faciles. C’est d’ailleurs parce qu’ils ne sont pas faciles qu’ils sont beaux. C’est ma conviction en tout cas. S’engager dans la voie du changement et donc de rupture prépare le décideur à la résistance, à l’adversité, au rejet. Tout dépendra alors de sa compétence (savoir, savoir-faire et savoir être) et ses capacités émotionnelles. Le premier secret est de bien s’entourer : disposer d’une armée prête au combat ! Malheureusement encore, ce n’est pas toujours un avantage dans nos organisations. Et pourtant, il est connu de tous que si un gestionnaire a pris le soin de bien s’entourer, ce sont les collaborateurs qui prennent 99% de décisions et de meilleures décisions. On ne rattrape pas un mauvais recrutement, on le paie cash !

Il nous est malheureusement donner de constater que l’homme qu’il faut à la place qu’il faut est remplacé par un équilibre régional dont les membres sont appréciés plus par leur origine que par leur capacité à produire. L’argumentaire politique est alors simple ; tout le monde doit participer au partage du gâteau national. Si toutes les ethnies (communautés ou région) sont représentées aux postes de décisions c’est le plus important. C’est une logique qu’il faudra sans doute revisiter. A défaut de la mettre à la poubelle (c’est ma proposition) il faudra au moins faire coïncider cet objectif avec celui de la compétence. Ce qui demande de combiner deux enjeux parfois contradictoires. Plus souvent, l’absence d’un fichier bien tenu par région ne facilite pas cette opération.

Il apparait alors que les décideurs doivent certes s’entourer de bonnes compétences, ils doivent également disposer d’outils leur permettant de gérer en contexte de complexité. Dans le cas d’une gestion de la crise comme c’est le cas pour la pandémie du coronavirus, les compétences de leadership sont indispensables. Cet atout ne produira d’impact que si le personnel disponible est compétent et dévoué. Il faudra alors utiliser tous les outils nécessaires pour faire jouer efficacement le tandem : leader- followers.

Pour conclure, quatre précautions sont à prendre si nous voulons survivre après la pandémie du coronavirus qui nous impose des décisions d’adaptation. : des changements cognitifs, une rupture avec le modèle wébérien, des corrections des tares de nos organisations et l’émergence d’une nouvelle classe de dirigeants. Pour emprunter l’expression du philosophe Njoh Moelle, il nous faut « des hommes augmentés ».