Du képi au tableau de bord
Ce que la polémique SONATREL révèle sur la gouvernance de nos entreprises publiques
Une nomination fait débat. La tentation est grande d’en discuter à coups d’indignation ou de défense passionnée. Il existe pourtant une troisième voie, plus utile : poser froidement la question de la compétence, à partir des textes, des faits et de la science du management.
Sortir l’émotion du débat
La polémique qui agite l’opinion depuis quelques jours autour de la direction générale de la SONATREL mérite mieux qu’un procès d’intention ou qu’une défense de principe. Elle pose une question précise, que le droit et les sciences de gestion permettent de traiter sans passion : un parcours essentiellement préfectoral suffit-il, à lui seul, à établir la compétence requise pour diriger une entreprise publique industrielle ?
Cette question n’est dirigée contre aucune personne. Elle porte sur un mécanisme : la manière dont l’État actionnaire sélectionne les dirigeants de ses entreprises, et les garanties qu’il se donne pour vérifier l’adéquation entre un profil et un poste.
Ce que dit le droit, et ce qu’il ne dit pas
Aucun texte n’interdit à un préfet, ou à un ancien préfet, d’être nommé directeur général d’une entreprise publique. La loi n° 2017/011 du 12 juillet 2017 portant statut général des entreprises publiques et son décret d’application n° 2019/320 du 19 juin 2019 n’imposent aucun diplôme particulier pour ce poste. Sur ce plan, la nomination est parfaitement régulière.
Mais les statuts de la SONATREL ajoutent une exigence propre : le directeur général est nommé sur la base de ses compétences. Cette clause change tout. Elle signifie que le grade administratif, l’ancienneté ou la proximité institutionnelle ne peuvent, à eux seuls, tenir lieu de compétence.
Trois plans doivent donc être distingués, et ne jamais être confondus : la légalité de l’acte de nomination, la légitimité professionnelle du profil retenu, et la performance ultérieurement obtenue. Une nomination peut être régulière en la forme et rester discutable au fond. C’est précisément ce que la polémique actuelle donne à voir.
Deux métiers, deux logiques
Le préfet représente l’État dans son département. Il assure l’ordre public, coordonne les services déconcentrés, arbitre les tensions locales et gère les situations de crise. Ce sont des compétences réelles, et elles ne sont pas sans valeur pour une entreprise appelée à travailler avec de nombreuses administrations et avec les populations riveraines de ses ouvrages.
Mais diriger la SONATREL, c’est autre chose : être ordonnateur du budget, répondre des états financiers et de la trésorerie, arbitrer les investissements, garantir la maintenance du réseau de transport d’électricité, et rendre compte de la performance de l’entreprise devant un conseil d’administration.
Sur l’autorité, le commandement et les relations institutionnelles, la transférabilité entre les deux métiers est forte. Sur la gestion financière, la stratégie d’entreprise, le secteur électrique et la gouvernance d’entreprise, elle est faible. Ce sont précisément les quatre domaines où se joue la réussite ou l’échec d’une direction générale d’entreprise publique industrielle.
L’image suivante compare, par domaine, les compétences propres à chaque fonction.
Ce qu’en dit la science du management
Ce constat n’est pas une opinion. Il rejoint des résultats établis en sciences de gestion. La théorie de l’adéquation entre la personne et le poste montre que l’efficacité d’un dirigeant dépend de la correspondance entre ses capacités et les exigences propres de sa fonction, indépendamment des seuls titres détenus.
La théorie des échelons supérieurs, formulée par Donald Hambrick et Phyllis Mason, apporte un éclairage complémentaire : les dirigeants interprètent les problèmes et arrêtent leurs décisions à partir de leur expérience antérieure. Un responsable formé au commandement territorial tendra à privilégier la discipline et la procédure ; un dirigeant issu de l’industrie ou de la finance portera une attention première aux coûts, aux rendements et aux risques.
C’est pourquoi les lignes directrices de l’OCDE et les analyses de la Banque mondiale sur la gouvernance des entreprises publiques recommandent, de façon constante, des procédures de nomination professionnelles et fondées sur le mérite. Leur absence, rappellent ces institutions, fragilise durablement la performance des entreprises publiques.
Les chiffres, sans complaisance ni procès
La rigueur commande de regarder aussi les faits, sans les instrumentaliser dans un sens ou dans l’autre. Les documents budgétaires officiels de la SONATREL font état de résultats nets positifs : environ 2,626 milliards de FCFA en 2021, pour un chiffre d’affaires d’environ 64,478 milliards ; 1,712 milliard en 2024 ; et 1,116 milliard en 2025, malgré un chiffre d’affaires ramené à environ 49,695 milliards. Ces chiffres ne permettent pas d’affirmer que le profil du dirigeant rendrait la rentabilité impossible.
Des fragilités demeurent cependant bien réelles. Le taux de recouvrement s’établit à environ 27,5 % en 2025, contre 29 % en 2024, dans un contexte de difficultés de paiement du principal client et d’un inventaire des biens de la concession encore inachevé. Sur le plan technique, la disponibilité des points de connexion dépasse 99,8 %, mais le rendement du transport recule à environ 94,50 %, et plusieurs transformateurs (notamment à Logbaba, Bassa, Limbé et Kondengui) approchent ou dépassent leur seuil de charge.
Ces difficultés ne peuvent être imputées mécaniquement au parcours du dirigeant. Mais l’inverse est tout aussi vrai : un résultat net positif ne suffit pas à démontrer que les compétences requises sont réunies. La charge de la preuve revient à celui qui propose la nomination, et à l’organe qui l’approuve.
Une grille, pas un verdict
Le débat gagnerait à sortir du registre du jugement de personne pour entrer dans celui de l’évaluation de dossier. Une grille pondérée sur cent points permet cet exercice, quel que soit le parcours d’origine du candidat : formation académique, expérience de direction effective, connaissance du secteur, gestion financière, conduite de grands projets, gouvernance d’entreprise, gestion commerciale, leadership, relations institutionnelles, intégrité et antécédents.
Le parcours préfectoral constitue un capital administratif et institutionnel réel. L’écart demeure néanmoins marqué dans quatre domaines : la gestion financière et commerciale, le management industriel, la connaissance du secteur électrique et la gouvernance d’entreprise.
Un ancien préfet peut parfaitement obtenir une évaluation satisfaisante sur cette grille, s’il justifie d’expériences complémentaires significatives en gestion, en finance ou dans le secteur concerné. Ce n’est donc pas le képi qui doit être jugé, mais le dossier.
Ce qu’il faut changer, structurellement
Trois leviers permettraient de sortir ce type de polémique du seul registre de l’opinion. En amont, le conseil d’administration devrait arrêter un profil de poste précis et organiser une présélection professionnelle : examen du curriculum vitae, entretien stratégique, étude de cas, vérification des références.
Pendant l’exercice du mandat, un contrat de performance assorti d’objectifs mesurables devrait conditionner sa poursuite. En aval, une évaluation indépendante et régulière devrait conditionner tout renouvellement.
Ces trois leviers ne visent aucune personne en particulier. Ils s’appliquent, par construction, à tout profil de dirigeant, quelle que soit son origine professionnelle.
Conclusion
Sur le plan juridique, la nomination d’un préfet à la direction d’une entreprise publique n’est pas prohibée. Sur le plan professionnel, une carrière préfectorale ne suffit pas, à elle seule, à établir les compétences qu’exige une telle fonction. L’un et l’autre constat sont vrais en même temps, et c’est précisément leur coexistence que le débat public peine à admettre.
La véritable question n’est pas de savoir qui a occupé quelle fonction hier. Elle est de savoir si l’État actionnaire s’est doté, aujourd’hui, des procédures qui permettent de vérifier, documenter et évaluer la compétence de ceux qu’il place à la tête de ses entreprises. Tant que cette vérification demeure implicite plutôt que documentée, la suspicion continuera de se substituer à l’analyse, et l’opinion, faute d’outils, continuera de trancher à l’émotion ce qui devrait se décider à la compétence.
#GouvernancePublique #EntreprisesPubliques #SONATREL #ManagementPublic
Pr Viviane Ondoua Biwolé
Professeur titulaire des universités
Expert en management et gouvernance publics.
