Professionnaliser les hautes fonctions : protéger les institutions, pas juger les personnes

Si la compétence légitime naît de l’articulation des savoirs, de l’expérience et de la formation continue, une conséquence s’impose : nous ne pouvons plus laisser l’accès aux fonctions stratégiques à la seule appréciation circonstancielle. La question n’est plus « qui mérite ce poste ? », mais « à quelles exigences vérifiables ce poste doit-il répondre ? ». Passer de la confiance accordée aux individus aux standards opposables à tous : voilà l’enjeu.

Ce déplacement paraît technique. Il est, en vérité, profondément politique, au sens noble du terme. Car il touche à la manière dont une société décide de protéger ses institutions contre l’usure du hasard et de la faveur. Développons-en la logique, du risque à la solution.

Car il ne s’agit pas d’une querelle d’experts. Il s’agit de savoir si nos institutions se donnent, ou non, les moyens de durer. Une entreprise publique, une administration, un établissement stratégique ne valent que par la qualité des décisions qui s’y prennent, et cette qualité se joue, pour une large part, au moment de la nomination. Choisir un dirigeant, ce n’est pas récompenser un parcours : c’est engager un avenir collectif.

Professionnaliser n’est pas un élitisme : c’est une protection

La première objection est prévisible : exiger des qualifications, ne serait-ce pas ériger un corporatisme, réserver les postes à une caste de diplômés ? C’est l’inverse. La légitimité par des institutions structurées n’est pas un privilège élitiste ; elle est une protection du collectif contre l’arbitraire et le clientélisme.

Réfléchissons-y. Si l’expérience seule suffisait à légitimer n’importe quelle nomination, il n’existerait plus aucun critère objectif de départage. Or, en l’absence de critère objectif, que reste-t-il ? La pure discrétion. Celui qui nomme n’a plus de compte à rendre à une norme : il ne rend de comptes qu’à lui-même. La professionnalisation, loin de fermer les portes, les rend justement contrôlables, elle substitue la règle publique au bon vouloir privé. C’est en cela qu’elle protège, d’abord et surtout, ceux qui n’ont pas de réseau.

On objectera que l’exigence de qualification écarterait des talents atypiques, ces profils venus d’ailleurs qui apportent un regard neuf. L’argument mérite attention, mais il se retourne. Un référentiel bien conçu ne ferme pas la porte aux parcours atypiques : il en fixe les conditions. Il ne dit pas « vous n’entrerez jamais », mais « voici ce qu’il faut démontrer pour entrer ». La transparence des critères est précisément ce qui permet à un talent atypique de faire valoir sa légitimité, au lieu de dépendre du bon vouloir d’un décideur. L’arbitraire, lui, n’a jamais favorisé les outsiders : il favorise les proches.

Ce que coûte la déprofessionnalisation

Lorsque les profils ne correspondent plus aux exigences réelles des postes, les conséquences ne tardent pas, et elles se cumulent. Le premier coût est technique : des décisions insuffisamment maîtrisées, prises sans percevoir les implications juridiques, financières ou sociales qu’un fondement disciplinaire aurait signalées. Une signature, un arbitrage, une clause, et la brèche s’ouvre.

Le deuxième coût est humain. Autour d’un dirigeant qui ne maîtrise pas les fondamentaux, les experts internes perdent confiance. Puis vient la démotivation : pourquoi investir cinq années d’études spécialisées, si elles ne constituent plus un critère de sélection ? Le signal envoyé est délétère, il dit que le savoir ne paie pas. De proche en proche s’installe un troisième coût : la dévalorisation des parcours académiques eux-mêmes, et donc des universités qui les délivrent.

Le quatrième coût est le plus grave, parce qu’il englobe les autres : la baisse générale de la qualité de gouvernance. Une institution dont les postes clés échappent à toute exigence de qualification accumule les décisions fragiles, perd ses meilleurs éléments et se coupe des standards de son secteur. Ce n’est pas un accident : c’est une pente. Et l’on sait, depuis Crozier et Friedberg, que celui qui occupe une position sans en maîtriser les savoirs devient dépendant de ceux qui les détiennent, déplaçant le pouvoir réel vers les marges, hors de tout contrôle institutionnel.

Ces coûts ne sont pas théoriques. Ils se lisent dans la trajectoire de nombreuses institutions où l’accumulation de décisions fragiles a fini par se traduire en dettes, en contentieux et en défiance. Le plus insidieux est qu’ils se manifestent avec retard : un dirigeant mal préparé peut « tenir » plusieurs années avant que les fragilités accumulées ne se révèlent, souvent après son départ. C’est pourquoi la déprofessionnalisation est un risque silencieux : elle ne fait pas de bruit tant que la conjoncture est clémente, et se paie brutalement dès que le contexte se durcit.

Chaque métier a ses référentiels

Cette exigence dépasse de loin la seule fonction RH prise en exemple. Elle concerne l’audit, la finance, le contrôle de gestion, les systèmes d’information, les achats, la communication, le juridique, la stratégie. Chacun de ces métiers possède ses référentiels, ses méthodes, ses normes, ses outils. Aucun ne s’improvise.

Professionnaliser, c’est donc reconnaître que ces métiers ont une consistance propre, qu’on ne dirige pas en vertu d’une autorité générale importée d’ailleurs. Un excellent gestionnaire d’un domaine n’est pas, par transfert automatique, compétent dans un autre. La protection des métiers n’est pas une rigidité : c’est la condition pour que la spécialité serve l’institution plutôt que de se dissoudre dans le flou.

Prenons l’audit interne. Il ne suffit pas d’avoir de la rigueur et du bon sens pour diriger une fonction d’audit : il faut connaître les normes professionnelles, les méthodologies d’évaluation des risques, les cadres de contrôle interne, les règles d’indépendance qui font toute la valeur de la fonction. Un directeur d’audit qui ignore ces référentiels ne dirige pas un audit : il dirige une apparence d’audit. Et l’apparence, en matière de contrôle, est précisément ce contre quoi l’audit existe.

Existe-t-il un profil de haut dirigeant ?

Faut-il en conclure qu’il n’existe aucune compétence transversale, et qu’un dirigeant ne serait jamais qu’un technicien de son secteur ? Non, et c’est l’ouverture la plus féconde du débat. Au-delà des compétences sectorielles existent des compétences transversales propres aux très hautes responsabilités : vision stratégique, intelligence politique, leadership transformationnel, gouvernance éthique, gestion des risques, capacité d’arbitrage, pilotage de la performance, communication institutionnelle, négociation, conduite du changement.

Il existe donc bien un socle de compétences de direction générale, que les travaux contemporains sur les compétences exécutives ont largement objectivé. Mais deux précautions s’imposent. D’abord, ce socle ne dispense jamais de maîtriser les fondamentaux du secteur dans lequel s’exerce la responsabilité : il s’y ajoute, il ne s’y substitue pas. Ensuite, et c’est symétrique de tout notre propos, ces compétences transversales doivent elles aussi être objectivées, et non supposées. On ne présume pas une vision stratégique : on la démontre.

Cette double exigence (un socle de direction et des fondamentaux sectoriels) dissipe un malentendu fréquent. On croit souvent devoir choisir entre le « généraliste » capable de diriger n’importe quoi et le « spécialiste » enfermé dans sa technique. C’est encore un faux débat. Le bon dirigeant n’est ni l’un ni l’autre : c’est un professionnel de son secteur qui a, en outre, développé les compétences de la direction. Le généralisme n’est pas l’absence de spécialité ; c’est une spécialité supplémentaire (celle de gouverner) qui vient s’ajouter à la maîtrise du métier, jamais la remplacer.

La proposition : un référentiel national des compétences

De tout cela découle une mesure concrète, actionnable, et politiquement partageable : élaborer des référentiels de compétences pour les principales fonctions stratégiques : Directeur Général, Directeur des Ressources Humaines, Directeur Financier, Président du Conseil d’Administration, Secrétaire Général, Directeur de l’Audit Interne. C’est la traduction opérationnelle de toute la thèse.

Chaque référentiel préciserait, pour la fonction concernée, cinq volets : les compétences techniques indispensables ; les compétences comportementales attendues ; les qualifications académiques minimales ; les expériences requises ; les certifications souhaitables. À quoi s’ajoute un sixième volet, transversal et non négociable : les exigences en matière d’éthique et de gouvernance.

Prenons, pour fixer les idées, la fonction de Directeur Financier. Son référentiel pourrait exiger : une formation supérieure en finance, comptabilité ou gestion ; une expérience significative en direction financière ou en contrôle de gestion ; la maîtrise des normes comptables applicables et des outils de pilotage ; des compétences comportementales de rigueur, d’intégrité et de pédagogie financière ; des certifications valorisées dans la profession ; et un engagement éthique explicite en matière de transparence et de prévention des conflits d’intérêts. Rien d’inaccessible, mais rien, non plus, qui soit laissé au hasard. Chaque poste stratégique mériterait ainsi sa carte d’identité professionnelle.

Pour la fonction de Directeur Général, ce référentiel s’appuierait sur la carte de compétences que nous avons esquissée : au moins seize compétences, dont au moins six proprement stratégiques. Traduite en exigences vérifiables, cette carte permet de dépasser l’impression pour objectiver l’aptitude, et de discuter d’un profil, non d’une personne.

L’effet d’un tel dispositif serait immédiat sur la transparence des nominations. On ne débattrait plus de la personne, mais de son adéquation à un profil public et connu de tous. Le décideur y gagnerait autant que le collectif : il disposerait enfin d’un critère opposable pour justifier ses choix, et se protégerait lui-même du soupçon. C’est ainsi que procèdent, du reste, les lignes directrices internationales les plus récentes en matière de gouvernance des entreprises publiques, qui font de la sélection sur compétences des organes de direction un pilier de la performance institutionnelle.

Une telle démarche n’a rien d’utopique. Elle relève d’un travail méthodique, associant les corps professionnels, les universités et les autorités de tutelle, pour définir, fonction par fonction, ce que l’on est fondé à exiger. D’autres pays et d’autres secteurs l’ont fait, notamment pour les organes de direction des entreprises publiques, où la sélection sur compétences est désormais tenue pour un facteur de performance. Il ne manque, au fond, qu’une volonté : celle de préférer la règle durable à la commodité de l’instant.

Du référentiel à la nomination : quel itinéraire ?

Définir des référentiels répond à la question du quoi : quelles compétences exiger. Reste la question du comment : par quel chemin s’assure-t-on qu’un candidat les possède, avant de le nommer ? Un référentiel sans procédure de vérification resterait lettre morte. C’est ici qu’il faut penser l’itinéraire de légitimation d’un dirigeant.

La première étape est un benchmark : comment les autres pays, les autres organisations choisissent-ils leurs bons dirigeants ? Nul besoin de tout réinventer ; les pratiques éprouvées convergent sur quelques principes : la publicité de la vacance, l’objectivation des critères, la vérification indépendante des compétences.

De là se dégagent des instruments concrets. L’appel à candidature, d’abord, qui ouvre la fonction à la comparaison plutôt qu’au seul choix discrétionnaire. Le parcours de formation, ensuite : au-delà de la formation technique d’origine, l’accès aux hautes fonctions peut légitimement supposer une formation au métier de dirigeant (un MBA ou son équivalent) attestant l’acquisition des compétences de direction. Ainsi le médecin appelé à diriger un hôpital, le juriste appelé à diriger une administration ne sont pas disqualifiés : ils sont invités à compléter leur socle par le métier qui leur manque.

Ces itinéraires ne s’improvisent pas au cas par cas. Ils se tracent en amont, à deux niveaux : dans les statuts des organisations, qui fixent les conditions d’accès à leurs fonctions dirigeantes ; et dans les procédures des États, qui encadrent la nomination aux responsabilités publiques. Inscrire l’exigence de compétence dans ces textes, c’est la rendre stable, opposable et indépendante des circonstances, c’est transformer une bonne intention en règle de gouvernance.

Un choix de gouvernance, un choix de société

Au fond, le débat soulevé ici interroge un choix de société. Voulons-nous fonder les nominations aux hautes responsabilités sur la seule confiance accordée aux individus, ou sur des critères objectifs de compétence, de qualification et de professionnalisation ? La réponse engage la crédibilité de nos institutions, la valeur de nos parcours et la confiance des citoyens.

Ce choix, nous ne le faisons pas une fois pour toutes, mais à chaque nomination. Chaque poste pourvu sans exigence de qualification affaiblit un peu plus la norme ; chaque poste pourvu selon un référentiel clair la renforce. La professionnalisation n’est pas un décret que l’on prend un matin : c’est une discipline que l’on tient, décision après décision. Elle demande du courage (celui de renoncer à la souplesse confortable des nominations discrétionnaires) mais elle rend, en retour, ce qu’aucune faveur ne procure : des institutions dignes de confiance.

Les fonctions stratégiques ne sont pas interchangeables. Si l’expérience est indispensable, elle ne dispense pas des savoirs fondamentaux propres à chaque métier ; et le diplôme, seul, ne suffit pas davantage sans expérience ni actualisation. La véritable légitimité naît de leur articulation, et cette articulation, il faut désormais l’inscrire dans des référentiels clairs. Non pour interdire à un historien de diriger, ni à un administrateur de piloter une entreprise, mais pour que l’accès à ces fonctions repose sur un processus crédible de professionnalisation plutôt que sur une appréciation de circonstance. Le débat doit quitter le terrain des personnes pour rejoindre celui des règles. C’est à cette condition que nous protégerons, ensemble, la qualité de la gouvernance.

Une exigence qui doit rester moderne

Cette exigence de professionnalisation, on ne saurait pourtant la figer dans les seules formes qu’elle a longtemps prises. Trois évolutions récentes obligent à l’actualiser, sans en changer le principe.

D’abord, la matérialité de la reconnaissance change. Les compétences ont longtemps été attestées en présentiel : un amphithéâtre, un jury, un parchemin remis en main propre. Le numérique s’y invite désormais : cours en ligne, certifications à distance, plateformes d’apprentissage. Le principe ne bouge pas (la compétence doit toujours être reconnue par une institution agréée) mais l’enjeu se déplace : s’assurer que ces nouveaux parchemins numériques offrent les mêmes garanties de sérieux et de vérifiabilité que leurs équivalents présentiels.

Ensuite, les parcours se font plus polyvalents. On voit désormais des ingénieurs devenir spécialistes du marketing, des juristes piloter des directions financières, des médecins diriger des groupes hospitaliers. Cette polyvalence ne contredit pas notre thèse : elle la confirme. Ce qui rend un parcours hybride gouvernable, précisément, c’est l’acquisition (reconnue, elle aussi) du métier de dirigeant, qui vient s’ajouter à chaque compétence acquise en chemin, sans jamais la remplacer.

Enfin, et c’est peut-être le déplacement le plus profond, la fonction même de l’entreprise s’élargit. On sait, depuis les travaux fondateurs sur la responsabilité politique des entreprises, que celles-ci ne se contentent plus de produire de la richesse pour leurs actionnaires : elles participent, de plus en plus, à la co-construction des règles avec les États, les grandes plateformes numériques en offrent aujourd’hui l’illustration la plus visible. Dès lors, le dirigeant n’est plus seulement celui qui applique des règles et respecte des ratios : il devient, à son échelle, coauteur des normes qui régissent la vie collective. Cette responsabilité élargie ne relâche pas l’exigence de compétence ; elle l’intensifie. Professionnaliser les dirigeants n’est donc pas un réflexe conservateur : c’est une nécessité démocratique, précisément parce que les entreprises et les institutions publiques façonnent désormais les règles communes autant qu’elles les appliquent.

Se former à ce métier de dirigeant devient, dans ce contexte, une responsabilité que chacun peut assumer dès aujourd’hui.

C’est précisément cette ambition que porte, au Cameroun, le Programme de Formation en Gestion de la Politique Économique (GPE). Le GPE ouvre son campus numérique et invite, dès la rentrée de septembre 2026, fonctionnaires et cadres de l’administration, dirigeants et employés des entreprises et établissements publics à venir s’y former.

Site du programme GPE : https://gpe-cameroun.cm/

Campus numérique — plateforme e-learning : https://campusnumerique-gpe.seed-innov.com/