Deux nominations, deux polémiques, un même malentendu. D’un côté, un haut administrateur (rompu à l’autorité de l’État placé à la tête d’une grande entreprise industrielle. De l’autre, un titulaire d’un doctorat en histoire, à peine trente-trois ans, nommé directeur des ressources humaines d’une institution majeure. Aussitôt, l’opinion se scinde en deux camps irréconciliables.
Les premiers célèbrent « l’expérience » et « la poigne » ; les seconds brandissent « le diplôme » et « la spécialisation ». Chacun croit défendre la compétence. En réalité, les deux camps se trompent de débat. Car la vraie question n’est pas de savoir si le diplôme l’emporte sur l’expérience, ou l’inverse. Cette opposition est un piège intellectuel. Elle nous fait perdre de vue l’essentiel : la compétence professionnelle ne se réduit jamais à un seul de ces éléments. Elle naît de leur articulation. Et lorsqu’une institution l’oublie, ce ne sont pas d’abord des individus qu’elle fragilise, c’est elle-même.
Pour sortir de cette ornière, il faut poser clairement les trois questions que le débat esquive. Première question : un profil formé à un métier technique (médecin, avocat, magistrat, historien) peut-il légitimement accéder à un poste de direction ? Deuxième question : qui, au juste, atteste qu’une personne détient la compétence requise ? Troisième question : que vaut l’expérience, et comment se reconnaît-elle ? Répondre à ces trois questions, c’est quitter le terrain des opinions pour celui des critères.
Un débat de personnes qui masque un enjeu de règles
Disons-le d’emblée, pour écarter tout malentendu : ce texte n’est pas un procès. Il ne s’agit pas de contester la valeur intrinsèque de telle ou telle personne nommée. Un historien peut devenir un excellent DRH ; un administrateur peut réussir à la tête d’une entreprise. Le propos n’est pas là. Le propos porte sur les règles, non sur les personnes.
La question pertinente n’est pas « cette personne est-elle méritante ? », mais « selon quels critères objectifs décidons-nous qu’un individu est apte à exercer une fonction stratégique ? ». Tant que nous confondons ces deux questions, nous transformons chaque nomination en querelle de personnes, alors qu’elle devrait être une décision de gouvernance. Dépersonnaliser le débat n’est pas l’édulcorer : c’est le hisser au niveau où il devient utile, celui des principes qui devraient guider toute nomination.
Première question : peut-on passer d’un métier technique à la direction ?
Disons-le nettement : oui. Un médecin peut diriger un hôpital, un magistrat peut diriger une administration, un juriste peut prendre la tête d’une entreprise, un historien peut exercer la fonction de DRH. Rien, par principe, ne l’interdit. Mais cette réponse s’accompagne d’une condition qui change tout : le passage à un poste de direction doit être accompagné de l’acquisition des compétences propres à la direction. Car diriger n’est pas le prolongement naturel d’un métier technique, diriger est un métier à part entière.
Ce métier a ses propres compétences, qui doivent être approuvées et éprouvées. On ne devient pas dirigeant par simple promotion, comme si l’excellence dans une spécialité valait brevet de gouvernement. Manager, c’est assumer trois fonctions (planifier, mettre en œuvre, évaluer) et, globalement, répondre de la performance de l’organisation. Chacune mobilise des compétences qu’aucun diplôme sectoriel ne confère à lui seul.
Ces compétences, du reste, ne pèsent pas le même poids à tous les étages. Au niveau d’un chef de bureau, l’exigence reste largement technique, orientée métier, même si la coordination d’une petite équipe s’y ajoute. Au niveau des sous-directeurs et des directeurs (l’échelon médian) ce sont les compétences de coordination, les compétences sociales et le leadership qui deviennent déterminants. Au sommet, à la direction générale ou au niveau ministériel, ce sont les compétences stratégiques qui priment : la connexion avec l’environnement, l’intelligence politique, la prévision, l’analyse stratégique et géopolitique. Plus on s’élève, moins la seule technique du métier d’origine suffit et plus s’impose la maîtrise du métier de dirigeant.
Trois piliers, pas un seul
Reprenons donc le débat par le bon bout. On entend, d’un côté : « le diplôme ne sert à rien, seul le terrain compte ». Et de l’autre : « le diplôme est tout, l’expérience est secondaire ». Ce sont deux positions extrêmes, et deux impasses symétriques. La position que je défends est plus exigeante, parce qu’elle refuse le confort des slogans : la compétence repose sur trois piliers, et non sur un seul.
Le premier pilier, ce sont les savoirs fondamentaux, les connaissances scientifiques et disciplinaires qui permettent de comprendre les mécanismes profonds d’un métier. Prenons la fonction de DRH. Un directeur des ressources humaines doit maîtriser le droit du travail, la psychologie du travail, l’architecture des rémunérations, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les relations sociales, l’évaluation de la performance, la stratégie RH. Ces savoirs ne s’improvisent pas. Ils s’acquièrent difficilement par la seule pratique, parce qu’ils constituent la grammaire invisible du métier, celle qui permet d’anticiper les points de rupture avant qu’ils ne surviennent.
Le deuxième pilier, c’est l’expérience. Elle est indispensable, et c’est elle qui transforme la connaissance en savoir-faire. On n’apprend pas dans les manuels à arbitrer un conflit social tendu, à négocier sous pression, à décider dans l’incertitude, à conduire une équipe en situation de crise. L’expérience affine le jugement, accélère la décision, forge l’autorité. Nul ne le conteste. Mais (et c’est décisif) l’expérience seule ne reconstruit pas les fondements. Elle enrichit un socle ; elle ne le crée pas.
Le troisième pilier, c’est la formation continue. Parce que les métiers évoluent : le droit change, les outils changent, les normes se déplacent, les pratiques se transforment. Les certifications et les formations de mise à niveau servent précisément à actualiser les compétences. Mais elles ne se substituent pas aux fondamentaux : elles les prolongent. Voilà le cœur du message. La compétence légitime n’est pas la suprématie d’un pilier sur les autres. Elle est leur articulation. Un diplôme sans expérience produit un savant hors-sol ; une expérience sans savoirs produit un praticien qui ne voit pas venir ses propres angles morts ; et l’un comme l’autre, faute d’actualisation, se périment.
Cette exigence n’a rien de propre aux ressources humaines. Transposons-la à la direction financière. Un directeur financier qui n’a jamais étudié la comptabilité analytique, la fiscalité, la consolidation ou la gestion des risques financiers peut tenir des tableaux de bord convenables en période calme et se trouver démuni le jour où un montage complexe, une norme comptable nouvelle ou une tension de trésorerie exige un jugement fondé sur la théorie autant que sur l’habitude. Le pilier des savoirs n’est pas un ornement académique : c’est ce qui sépare celui qui applique une procédure de celui qui comprend pourquoi elle existe, et surtout quand elle cesse de s’appliquer.
La profondeur du métier contre la surface des tâches
C’est ici que se joue la distinction la plus importante et la plus mal comprise. On confond trop souvent la surface des tâches, que l’on peut apprendre sur le tas, avec la profondeur du métier, qui suppose la maîtrise des cadres théoriques, des outils normatifs, des risques et des angles morts d’une discipline. Un responsable peut « faire tourner » un service pendant des années sans jamais percevoir les zones de fragilité juridique ou sociale qu’un fondement disciplinaire lui aurait rendues visibles.
Un DRH qui n’a jamais étudié le droit du travail, la psychométrie ou l’ingénierie de la paie peut gérer le quotidien avec aisance, jusqu’au jour où une décision, prise sans en mesurer les implications, ouvre une brèche contentieuse ou sociale. La profondeur du métier, ce n’est pas savoir exécuter : c’est savoir ce que l’on ne voit pas, et pourquoi il faut s’en méfier. Cette lucidité-là ne s’acquiert pas par osmose ; elle s’apprend.
Pourquoi le mythe de l’expérience seule séduit
Reste à comprendre pourquoi cette confusion est si tenace. Le mythe de l’homme d’expérience qui réussit sans titre flatte une intuition démocratique légitime : celle qui se méfie des mandarins et célèbre le mérite du terrain. Nous aimons les récits de trajectoires où la volonté et le flair l’emportent sur les parchemins. Ces récits existent, et ils sont réels. Mais l’exception érigée en règle devient un piège : parce que quelques-uns ont réussi sans socle, on en conclut que le socle est superflu. C’est confondre la survie de quelques-uns avec la robustesse d’un système.
Or une politique de nomination ne se juge pas sur ses réussites les plus visibles, mais sur ses échecs les plus probables. Un dispositif solide n’est pas celui qui autorise le génie autodidacte ; c’est celui qui protège l’institution du dirigeant insuffisamment préparé, le cas de loin le plus fréquent. En matière de gouvernance, on ne construit pas les règles pour les exceptions heureuses : on les construit pour la moyenne des situations, et pour les jours difficiles.
Deuxième question : qui atteste la compétence ?
Voici peut-être le point le plus négligé. Ce n’est pas parce qu’on a accumulé mille expériences sur le terrain qu’on devient, de soi-même, magistral. Nulle compétence ne se décrète par celui qui la revendique : elle doit être reconnue et il existe, pour cela, des institutions dont c’est précisément la fonction. Demander « qui légitime la compétence ? » n’est pas une tracasserie bureaucratique ; c’est la garantie que le mot compétence désigne autre chose qu’une prétention.
Cette articulation, encore faut-il ne pas la confondre avec un empilement de certificats. Car toutes les formations n’ont pas la même portée. Il existe une hiérarchie, qu’il faut nommer clairement, sous la forme d’une pyramide.
À la base, la formation diplômante. Elle est la moelle épinière. Elle construit la logique, les concepts, les méthodes, les référentiels d’une discipline. Elle prend des années, parce qu’elle façonne une manière de penser, et pas seulement un catalogue de savoirs. Au-dessus, la formation certifiante : elle spécialise : compensation & benefits, audit RH, conduite du changement, normes ISO, coaching. Elle atteste la maîtrise d’un référentiel métier précis, mais elle suppose un socle sur lequel s’appuyer. Au sommet, la formation capacitante : elle initie, sensibilise, met à niveau en quelques jours. Elle est utile, mais elle ne transforme personne en professionnel d’un métier qu’il n’a jamais étudié.
Encore faut-il mesurer ce qui sépare ces trois niveaux, car la durée et le cadre ne sont pas des détails administratifs. La formation diplômante délivre une présomption de compétence : longue, elle exige au moins dix-huit mois, souvent davantage, dans des institutions agréées. La formation certifiante, attachée à un ensemble de tâches précises, normée et certifiée, se compte en mois (trois au minimum) et se donne, elle aussi, dans des institutions agréées. La formation capacitante, enfin, tient en quelques jours ou une semaine, et n’a de valeur que délivrée par des personnes ou des organismes agréés. Confondre une présomption diplômante avec une sensibilisation de quelques jours, c’est se tromper d’ordre de grandeur et, souvent, se tromper de nomination.
Le malentendu contemporain est là : nous confondons de plus en plus certification et profession, capacitation et qualification. Accumuler des attestations de quelques jours ne fait pas d’un profane un expert. Pour le dire par une image simple : savoir conduire une voiture ne fait de personne un ingénieur automobile. La pratique opérationnelle n’est pas la maîtrise conceptuelle. Prendre l’une pour l’autre, c’est confondre la surface des tâches avec la profondeur du métier.
Il ne s’agit pas de mépriser les formations courtes, elles ont leur place, et une grande utilité pour actualiser ou sensibiliser. Il s’agit de ne pas leur faire dire ce qu’elles ne disent pas. Un certificat de quelques jours atteste une exposition à un sujet, non une maîtrise. Les confondre, c’est offrir une caution symbolique à des nominations que rien, sur le fond, ne prépare. La hiérarchie des formations n’est pas un instrument de tri social : c’est une grille de lucidité, qui rappelle à chacun ce que vaut, exactement, chaque titre qu’il détient.
Un autre moyen de reconnaissance des compétences acquises par l’expérience est l’évaluation au sein d’un « acessement center », un « centre d’évaluation des compétences » à travers divers tests et simulations. Ces centres sont eux aussi agrées et utilisent des test éprouvés et normés.
On en conclut alors qu’aucune compétence ne s’auto proclame et ne s’accepte de manière intuitive ; il faut une preuve et un processus. Les avis, les déclarations ou les opinions ne fondent aucune compétence.
Compétence réelle, compétence reconnue
Cette profondeur nous conduit à une distinction que nos institutions ont étrangement oubliée : celle entre la compétence réelle (ce qu’une personne sait effectivement faire) et la compétence reconnue, ce que les institutions attestent officiellement. Dans les professions réglementées, cette reconnaissance ne se discute pas. Personne n’accepterait de se faire opérer par un chirurgien autodidacte, de comparaître devant un magistrat sans formation juridique, ou d’habiter une maison conçue par un architecte sans études. La sociologie des professions l’a bien montré, d’Abbott à Freidson : un métier se constitue en défendant une juridiction, c’est-à-dire un domaine de compétence adossé à des savoirs certifiés.
Pourquoi, alors, accepterions-nous que les fonctions stratégiques de direction (celles dont dépendent des milliers d’emplois et des budgets publics considérables) deviennent, elles, totalement ouvertes, sans critère objectif de qualification ? La question n’est pas rhétorique. Elle est le point aveugle de notre culture managériale.
Cette exigence n’est pas une lubie corporatiste. Elle repose sur une idée simple : plus une décision engage de personnes et de ressources, plus la société est fondée à exiger la preuve que celui qui la prend en maîtrise les ressorts. Nous l’admettons sans peine pour le corps qui opère ou pour le pont qui doit supporter une foule. Les grandes fonctions de direction engagent, elles aussi, des collectifs entiers : salariés, usagers, contribuables. Leur ouvrir la porte sans exigence de qualification, c’est traiter la gouvernance comme si elle ne portait à conséquence pour personne.
Troisième question : comment se reconnaît l’expérience ?
On m’opposera, non sans force, que quinze ou vingt années d’expérience valent bien des diplômes. C’est vrai, en partie. Une expérience prolongée forge une expertise pratique réelle, une connaissance fine des hommes et des situations, une intuition qu’aucun cursus ne procure. Il serait injuste, et faux, de le nier. La thèse adverse mérite d’être entendue avant d’être discutée.
Mais, comme la formation, l’expérience ne se certifie pas d’elle-même : elle doit, elle aussi, être reconnue et il existe pour cela des voies précises. La première, ce sont les succès démontrés : des résultats vérifiables et attribuables, non de simples états de service. La deuxième, c’est la valorisation des acquis de l’expérience, ce dispositif par lequel des institutions habilitées transforment un parcours en compétence formellement reconnue ; après vingt ans de métier, il est légitime (et possible) de faire valider ces acquis. La troisième, ce sont les réalisations stratégiques : un brevet déposé et protégé, une découverte, une contribution normative marquante. Dans tous les cas, un principe demeure : ces preuves doivent être établies, non alléguées.
Mais l’expérience, aussi longue soit-elle, informe rarement sur la maîtrise des fondements théoriques, sur les évolutions doctrinales, sur les standards internationaux d’un métier. On peut répéter pendant vingt ans des pratiques que la discipline a, entre-temps, révisées. L’ancienneté n’est pas la compétence ; elle peut même, parfois, cristalliser des habitudes que la formation aurait corrigées. L’expérience est une condition ; elle n’est pas une dispense.
Seize compétences, dont six stratégiques
Que retenir, alors, pour une fonction de direction générale ? Qu’on peut en dresser la carte. Un bon dirigeant mobilise au moins seize compétences distinctes ; parmi elles, six au moins sont proprement stratégiques, celles qui touchent à la connexion avec l’environnement, à l’intelligence politique, à la prévision, à l’analyse stratégique et géopolitique, à l’arbitrage au sommet. Les autres relèvent du socle technique, des compétences de coordination, des compétences sociales et du leadership. Aucune ne se présume ; toutes se démontrent.
Mais dresser la carte des compétences ne dit rien de la procédure qui permet de les vérifier avant de nommer. Encore faut-il savoir comment, concrètement, un pays identifie et choisit celui qui les détient, par quel itinéraire, par quelles procédures on légitime la compétence, ou sa présomption, avant de confier un poste.
Sortir du faux débat
Voilà pourquoi « diplôme contre expérience » est un faux débat : il oppose ce qui devrait se conjuguer. La vraie légitimité, celle qui protège les institutions autant qu’elle honore les personnes, naît de l’articulation des trois piliers : des savoirs fondamentaux qui donnent la profondeur, de l’expérience qui donne le jugement, de la formation continue qui donne l’actualité.
Reste alors une question, la plus importante de toutes. Si nous refusons à la fois la tyrannie du diplôme et le mythe de l’expérience seule, sur quoi fondons-nous nos nominations ? La réponse n’est pas dans l’appréciation au cas par cas, toujours suspecte d’arbitraire. Elle est dans la construction de référentiels de compétences clairs et opposables, pour chaque grande fonction stratégique. C’est l’objet du second volet de cette réflexion : comment professionnaliser les hautes fonctions, non pour juger les hommes, mais pour protéger les institutions.
Pr. Viviane ONDOUA BIWOLÉ
Professeure titulaire des universités
Experte en gouvernance et management publics.
