Gouvernance et productivité de l’entreprise camerounaise : quelles leçons peut-on tirer de la pandémie ?

DINER DEBAT ORGANISE PAR LE MINISTERE DU TRAVAIL ET DE LA SECURITE SOCIALE (Hilton le 04 mai 2022)

Thème principal de la Journée Internationale du Travail : « monde du travail : lutte contre le covid19, protection des emplois et productivité »

 Gouvernance et productivité de l’entreprise camerounaise : quelles leçons peut-on tirer de la pandémie ?

 Pr Viviane Ondoua Biwolé

Enseignante-Chercheure à l’Université de Yaoundé II à Soa

La Covid-19 marque un moment sombre pour les gouvernements et les entreprises du monde. Elle a entrainé, au regard des mesures sanitaires (confinement, fermeture des frontières, morts)  une contraction simultanée de l’offre et de la demande. Si la question de la nature « complotiste » sanitaire reste en débat, les conséquences socioéconomiques de la crise est une évidence. Dans ce contexte, les décisions prises pour protéger les vies humaines ont parfois été contraires à la protection de la vie des organisations. La gouvernance mondiale a changé de façon spectaculaire en deux mois à peine et n’a jamais retrouvé ses équilibres d’avant crise. Le fonctionnement des entreprises camerounaises a donc été fortement impacté, d’où l’intérêt du thème : « Gouvernance et productivité au sein de l’entreprise camerounaise : quelles leçons peut-on tirer de la pandémie ? »

Pour répondre à cette question, c’est pour moi une occasion idoine de partager avec vous la synthèse des travaux scientifiques que mes collègues et moi avons réalisée sur le sujet en 2020, six mois après le premier cas Covid au Cameroun, travaux contenus dans l’ouvrage de 276 pages sur « l’épidémiologie de l’économie et confinement de l’organisation » et publiés aux Presses universitaires de Yaoundé. Au total 19 chercheurs des universités de Yaoundé II, Douala, Omar Bongo de Libreville y ont participé. L’ouvrage est composé de 13 chapitres dont 9 traitent de la problématique de la productivité de l’entreprise camerounaise en période de Covid. C’est avec plaisir que je vous livre ici la synthèse de ces travaux d’une part et, les leçons qui s’en dégagent d’autre part.

Il ressort de la synthèse des travaux deux résultats importants. Le premier fait référence aux comportements des individus en contexte de Covid 19 et le deuxième met en exergue les stratégies des entreprises.

I. Comportements des individus en contexte de Covid-19

La première catégorie des travaux qui fait référence aux comportements des individus révèle leurs rationalités dans la prise de décisions et l’ambivalence de leur attitude face au numérique.

Rationalités des agents économiques modifiées

Les individus prennent des décisions prises sur la base de leurs intérêts immédiats au sacrifice de ceux de l’organisation. Il y a une sorte de repli sur soi qui annihile l’action organisée qui caractérise l’entreprise. Les individus prennent des décisions qui obéissent à leurs propres rationalités, basées sur la combinaison de leurs aspirations et préférences ainsi que de l’existence de risques concurrents et de l’environnement informationnel. C’est donc cette prise de décision spontanée et ces changements attitudinaux qui caractérisent ces derniers[1].

Toutefois, l’intérêt pour l’entreprise était manifesté lorsque la hiérarchie appliquait des pratiques de prévention, de valorisation et de reconnaissance pendant la crise. Ces pratiques sont alors des leviers à l’engagement du personnel au travail[2].

Un comportement ambivalent avec le numérique

Les travaux analysés révèlent d’une part que le rapport à la communication en période de crise est modifié par les individus. Bien qu’adeptes  inconditionnels des réseaux sociaux, les employés font preuve de prudence et de recul face aux informations qui y sont véhiculées à cause de la recrudescence des fake news[3] . Ils préfèrent les informations de leur entreprise, des institutions officielles et légitimes véhiculées au travers des médias classiques (audio et audiovisuel) considérés comme des canaux plus fiables. En ce qui concerne la maladie, les tweets du ministre de la santé étaient les plus suivis et les communiqués officiels des membres du gouvernement chacun dans son secteur étaient bien scrutés. A l’échelle de l’entreprise le chef de l’entreprise et les chefs d’unités représentaient les références en matière de fiabilité des informations.

D’autre part, l’on relève une nette amélioration des comportements des individus dans le numérique à travers le télétravail. En effet les mesures barrières instituées et le confinement suggéré en cas de symptômes a instauré le travail à distance via les plates-formes numériques dédiées. Ainsi, des compétences d’ordres des différents ordres culturel, sociologique, technique, psychologique et managérial devraient être déployées et maitrisées non seulement par les employés mais aussi les managers.[4] En outre les entreprises ont sur elles de booster l’agilité de ses différents acteurs à travers des stratégies de socialisation (La formation, Les codes d’instruction, La formation, Le soutien organisationnel) favorisant ainsi, la culture du numérique dans l’esprit de ces derniers.[5]

II.  Comportement des organisations  face à leur environnement

La seconde catégorie des travaux révèlent que les entreprises ont dû recourir à de nombreuses stratégies pour faire face à la crise : les stratégies managériales volontairement implantées et celles imposées par les mesures sanitaires.

Stratégies managériales volontaires

Les stratégies managériales volontaires reposent sur des arrangements institutionnels et sont pour la plupart d’ordre tactique et stratégique.

Au plan tactique, la stratégie développée est l’acquiescement, qui consiste à  obéir aux ordres et d’accepter les normes, notamment les règles d’hygiène et les dispositions ergonomiques ;  Ce qui est intéressant, c’est de savoir comment ces mesures ont été internalisées. Dans ce cas précis, les entreprises ont mis sur pieds l’hygiène et l’observance de la distanciation sociale, l’aménagement du temps et des modalités de travail, la modification de l’organigramme, le déploiement des ressources humaines.

Au plan stratégique l’on observe dans un premier temps les décisions mimétiques,  qui sont  inspirées des expériences internationales et d’autres décisions imitant les entreprises pionnières des différents secteurs, en réorientant leurs activités afin de  densifier ces dernières pour plus d’opportunités offertes par le marché pendant la crise. Dans un second temps, la négociation avec l’Etat  qui a pour but la  formulation des doléances dans l’intérêt des dernières (report des charges sociales et fiscales, financement de trésorerie à taux d’intérêt réduit, mise à disposition des masques à des prix abordables, mise à disposition des tests à des prix abordables, communication permanente sur la crise sanitaire, réduction des délais de paiement, report du paiement des loyers et factures )[6].

Particulièrement en ce qui concerne les prises de décision, les entreprises n’ont pas toujours été efficaces en ce sens que, les dirigeants ont été  à la fois victimes, créateurs et véhicules des fakes news qui ont négativement influencé leurs décisions[7].

Stratégies imposées par les mesures sanitaires

Pendant la crise, l’activité devait se poursuivre et les liens contractuels ont été maintenus avec le personnel, les fournisseurs et les clients. Toutefois, les exigences de respect des mesures sanitaires bien qu’ayant maintenu les liens contractuels, ont fondamentalement modifié leurs modalités de déploiement au point de fragiliser certaines la relation de travail. Il en découle, au double plan de la projection et de la réalisation, une diminution du chiffre d’affaires et des bénéfices des entreprises, du fait de la raréfaction de la clientèle, apeurée par les risques de contagion, et de la modification des horaires de fermeture des magasins. Les difficultés d’approvisionnement auprès des fournisseurs et le renchérissement des prix grèvent davantage leurs activités. Ainsi, la capacité de ces dernières à s’adapter à la dynamique économique est réduite du fait de leur faible flexibilité en matière d’approvisionnement et de leur forte dépendance vis-à-vis du comportement des clients[8]. De même la confiance du consommateur est mise à l’épreuve  et les entreprises se doivent donc de recourir à toutes les voies pour la restaurer : la RSE est donc mis au-devant de la scène.

Ainsi,  pour que les pratiques RSE soient perçues comme garantes de la survie des entreprises et de la confiance du consommateur envers l’entreprise, les entreprises doivent  lutter contre la pandémie à travers les actions suivantes[9] :

  • Soutenir l’implémentation de la politique gouvernementale en la matière par le strict respect des mesures édictées en leur sein et contribuer à travers sa politique de RSE à cette lutte dans son environnement en contrepartie des exonérations fiscales prévues par la règlementation en vigueur en la matière ;
  • Adopter des politiques de RSE qui peuvent être utilisées comme des instruments de gestion des perceptions des consommateurs. Ces outils de communication permettront sans doute de faire augmenter le capital confiance ;
  • Compenser les pertes de revenus enregistrées par les entreprises par le paiement de la dette intérieure ;
  • Assurer la liquidité des institutions financières dont les services s’adressent aux entreprises pour soutenir la relance du tissu productif ;
  • Inciter à la solidarité et la promotion du recours à une RSE de crise à la fois positive et normative, par l’aménagement des exonérations fiscales permettant aux entreprises de mieux participer aux diverses mesures.

Pour conclure sur les leçons à tirer

Les résultats des recherches mentionnés ci-dessus autorisent de convoquer certaines théories dans le cadre des leçons à tirer.

D’abord la théorie de la conservation des ressources (Hobfoll, 1989) qui soutient qu’en situation de crise et d’épuisement professionnel les salariés s’efforcent de conserver, de protéger et de construire des ressources. A cette suite, la   théorie   des   conventions  (Lewis, 2008) analyse la façon dont les individus décident dans des situations complexes et d’incertitude. Ces décisions tirent leurs sources des ajustements personnels, de la convergence et de l’auto-renforcement de l’harmonisation des comportements individuels. En période de crise, les relations contractuelles qui sont en soi des conventions connaissent des ruptures aussi bien de la part de l’employeur que de l’employé, pour des raisons de force majeure ou de convenance personnelle. De même, la théorie de la communication de crise situationnelle de Coombs et Holladay (2002) nous enseigne qu’il y a une relation causale entre la perception de la responsabilité de la crise attribuée à l’entreprise et le comportement des employés. Dans le cas de la covid il n’y avait pas de soupçons de l’entreprise, celle-ci pouvait donc amplifier sa communication dans le sens de ses intérêts en toute confiance.

Ensuite, la théorie de la régulation (Aglietta, 1976) qui convoque la régulation de l’État permet, en période de crise,  de garantir des règles équitables de coopération et des comportements entre les individus.

Enfin, la théorie des  parties prenantes (Freeman, 1984) privilégie la négociation constructive où l’on s’arrange pour que chacune des parties prenantes trouve son intérêt à coopérer. Cette théorie est contre la concurrence dans la mesure où elle prône la participation de chaque partenaire à l’élaboration de la stratégie.

Si tous nous semblons nous accorder sur le fait qu’en période de crise les engagements des entreprises envers les employés ne devraient pas être compromis, les travaux de l’OCDE relativisent ce point de vue pour la Covid-19, au regard des mesures de confinement en vigueur dans la plupart des économies du monde. Ces mesures obligent les entreprises à prendre des décisions qui impactent l’emploi : congé technique, télétravail, arrêt temporaire de travail, arrêt définitif, la baisse du revenu ou du temps de travail. Des impacts sur l’emploi semblent donc inévitables. Toutefois, il est conseillé aux entreprises d’être plus flexibles et plus réactives pour faire face aux chocs induits par la pandémie et à l’Etat de procéder aux régulations qui assurent l’équité entre les différentes parties prenantes.

 


Bibliographie

AGLIETTA, M. (1976). Régulation et crise du capitalisme–L’exemple américain, Paris, Calmann-Lévy.

Coombs, T., Holladay, S. (2002). Helping crisis managers protect reputational assets. Management Communication Quarterly, 16(2), 165)186. doi :10.1177/089331802237233

Freeman R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

HOBFOLL, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American psychologist, 44, 3,  513.

LEWIS, D. (2008). Convention: A philosophical study, John Wiley & Sons.

Moungou S.P et Ondoua Biwolé V.M. (ccord), (2020), Epidémiologie de l’économie et confinement de l’organisation, Presses Universitaires de Yaoundé.

[1] Article de Thérèse Félicitée Azeng, P.36 à 48

[2] Article de Claudette Anega Nkoa, P. 113 à 124

[3] Article de Sidonie Djofack, Jocelyne Emmanuelle Bien A Ngon, P. 83 à 98

[4] Article de Gilles Célestin Etoundi Eloundou p. 143 à 157

[5] Article de M’bouna Murielle Natacha p. 99 à 112

[6] Article de Viviane Ondoua Biwolé, P. 159 à 176

[7] Article de Roulie Niquaise Eva’ah, P.195 à 215

[8] Article de Sabine Patricia Moungou Mbenda, Athanase Roger Meyong Abath, P. 177 à 193

[9] Article de Sigismond Hervey Mvele, P.217 à 231

Une réflexion sur “Gouvernance et productivité de l’entreprise camerounaise : quelles leçons peut-on tirer de la pandémie ?

  1. bonjour je suis un petit privé camerounais qui vous félicite pour l’analyse de la situation très objective. Cependant vous nous appelez à la flexibilité comment être plus souple quand les banques ne suivent ou l’aide covid ne vient pas dans mon secteur qu’est la restauration(aide que j’aurai souhaiter en crédit d ‘impôt démarche qui aurait incité certains à venir au formel) car c’est la qu’on a vécu vraiment votre analyse les employés qui paniquent, les salaires instables

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